我國本土酒店品牌的集團化建設正健康快速進行，而占有相當比例的單體酒店似乎在激烈的市場競爭中處于明顯劣勢，那么，未來單體酒店們如何搶占一席之地并獲得較好的效益?

我國酒店業發展經歷了幾個階段，目前的狀態應該說是在標準化的基礎上向個性化邁進的階段。前段時間，中國旅游飯店業協會發布了2012年度具規模的30家中國飯店管理公司(集團)名單，可以說我國本土酒店品牌的集團化建設正健康快速進行，而占有相當比例的單體酒店似乎在激烈的市場競爭中處于明顯劣勢。單體酒店的核心競爭力究竟在哪里?未來單體酒店們如何搶占一席之地并獲得較好的效益?筆者經過大量調研后有如下體會，在此與同行探討。

單體酒店面臨的市場現狀

目前的酒店市場大致可以分為三大塊，國際品牌酒店集團管理的酒店、本土品牌酒店集團管理的酒店和自主管理的單體酒店。

國際品牌酒店在管理運營方面相對成熟，目前，已有40多個國際品牌酒店管理集團的70多個品牌落戶中國，在華經營和管理的飯店數量達1000多家，世界排名前10位的國際品牌酒店集團均已進入中國。他們無論在優質客源市場占有、管理水準、GOP等多個方面均處于領先地位，在競爭中占據優勢地位。

在管理方面，他們注重細節，強化考核，尤其是標準化、程序化及細節方面優勢明顯。比如，酒店空氣質量、公共區域與客房的溫差方面，由于它們把新風補給量控制在合理的指標內，加上溫控合理，使整個酒店的空氣清新，僅這一點就對舒適度產生很大影響。又如，他們自助早餐的品質更多體現在細節上：提供鮮榨果汁、有現磨咖啡、中西式點心現場加工、菜品展示臺注重實用性和觀賞性相結合，對食品的原料選擇、定量及加工均有嚴格標準等。行政酒廊的產品與服務也為他們穩定和增加了一定數量的高品質客戶。

此外，網絡營銷和全球預訂系統也是他們的強項。國際酒店集團具有規模優勢、全球覆蓋優勢、產品的互補優勢，因此，他們會利用網絡做整體的宣傳促銷，同時利用集團連鎖優勢，給客人積分獎勵計劃。比如，香格里拉的“金環會員”、洲際的“優悅會”，實行多領域積分共享，如航空積分、高檔商場購物積分等，會員可在其分布全球的酒店共享獎勵積分，是個明顯的優勢。

同時，他們還進行系統管理跟蹤，如建立客史檔案、開展滿意度調查、投訴問責、活動推介，以及通過集團智能化系統與客人零距離對接等。在成本控制方面，它們采取集團與酒店雙軌制采購有效控制成本，這種形式不僅高效快捷，而且**了品質的一致性。

其人力資源尤其是中高級管理層內部調配能力極強，并逐步向本土轉化以降低成本，考核方面也有大量值得我們本土酒店集團借鑒的東西。正是這些系統和細節上的**，使國際品牌酒店集團贏得了相對優勢和較好的經濟效益。

本土品牌酒店集團建設和發展則得益于集團化。目前，本土品牌酒店集團發展很快，列30強的飯店管理集團擁有近60萬間客房(含在建)，這是個了不起的數字。錦江、金陵、首旅建國、開元等集團均有各自獨特優勢，且在市場占有、城市布局、連鎖發展、人才培養、資源等方面形成了鮮明的個性。

可以說，本土品牌酒店集團有著強大的生命力，因為諸多優勢是國際品牌酒店集團搶不去的。

比如：一是對市場的了解。中國人了解中國人，文化相通，消費習慣也熟悉;二是便于溝通。中國人講人情、重禮數、善變通，外國人較刻板;三是中國人好學，模仿力強。前面講到的國際品牌酒店集團的優勢——“模式化管理、網絡營銷積分共享”等，本土品牌酒店集團也正在借鑒，如開元集團的“商祺會員”，同樣在實行客源、積分等多項共享計劃，錦江等推出的“中央預訂系統”等，都是本土品牌酒店集團國際化、網絡化建設的反映。只是我們在細節方面可能做得還不夠，但只要引起重視是可以解決的。一些中國人在國際品牌酒店集團任高管，不是干得很出色嗎?因此，解決差距主要是先解決認識和觀念問題。

目前就酒店的細節管理而言，本土品牌酒店仍明顯差于國際品牌酒店，正是這些細節影響了產品的舒適度，房價上不去，GOP相差甚遠。但這些問題已被業界重視，相信在不遠的將來局面會扭轉。

而單體酒店則長期以來處于孤軍奮戰狀態。除很少一部分單體酒店游刃有余外，絕大多數單體酒店處于微利或虧損、管理水準低下、后勁不足的狀態。

原因有幾個：

一是先天不足。多數單體酒店業主對酒店行業不了解，在選址、投資規模及產品結構定位不專業，對設備配置方面一味講便宜，沒有一步到位。如，有的酒店對電梯等相關設施設備，沒有選購過硬的產品，導致營運中故障頻發，影響經營。

二是根本性定位錯誤。即在什么位置建什么檔次的酒店、建成什么類型、商務還是度假、客房數多少為宜、餐飲配多少餐位合適，會議和多功能廳是否需要，要多大面積為宜等關鍵問題上定位錯誤，經營困難。由于多數業主不懂行，又不肯花錢請專業咨詢公司做策劃咨詢，導致開業后存在一系列問題。

三是多數酒店沒有品牌。賓客對它的產品標準認識模糊，導致對酒店的信任度不夠。

四是管理力量薄弱。由于酒店市場快速發展，一個城市每年要建好幾家，人才緊缺的狀態導致管理人員跳槽頻繁。主管出去做部門經理，部門經理出去做總監，業務上基本功不扎實，客觀上想管好卻心有余而力不足。單體酒店管理團隊本身不強，再加上留給員工的發展空間又小，員工干兩年就想做領班，領班干兩年想做主管，但崗位卻十分有限，使得單體酒店很容易成為“培訓中心”，員工流動大成了常見病。相比而言，連鎖集團型企業在這方面就優勢明顯，像錦江、金陵、開元等，每年都會簽幾十家管理項目，需要派出很多管理人才。只要在酒店好好干，練好了基本功，員工升職的機會會很多，因此，他們的隊伍相對穩定。試問，沒有穩定的管理團隊和員工隊伍，單體酒店的產品和服務質量能過硬嗎?沒有忠實的員工，又哪來忠實的顧客呢?

對策方面的探索

鑒于上述原因，單體酒店如不從根本上求突破，很難形成核心競爭力。那么，究竟該如何“發力”，又如何形成企業獨特的競爭力呢?

一、正確定位

酒店處于什么位置，目標客源是哪些，所具備的功能和產品硬件與什么樣的客戶群相適應?單體酒店必須先把這些問題弄清楚，再下力氣做好設計和整改。

如果你的酒店地處繁華商業區，但沒有會議功能，那么客源對象應是商務或旅游客為主，商務型酒店的特征已明確，緊接著是配套與酒店檔次相符合的產品設施，再根據客房數量多少調節公司協議客戶、網絡、散客、旅行社等客人的占比，力求滿足賓客需求。比如，上海新客站附近某高端酒店硬件產品和軟件管理均符合五星級標準，但經營很不理想，原因就是定位錯誤。再如，浦東某五星級酒店有11萬平方米，會議規模滬上第一，但僅有260間客房，產品結構明顯不合理，當然這家酒店的經營管理是成功的，但如果它的客房數在500-800間左右，業績又將發生怎樣的變化?這兩個案例較有代表性，前者定位錯誤，后者結構不合理。

二、借鑒成功經驗

企業經營靠特色，如果沒有個性特色，僅靠豪華和硬件支撐，很難有持久的生命力。成功的單體酒店均有鮮明的特色，如青島的海景花園大酒店十年磨一劍形成了自己的服務品牌“親情一家人”，后通過服務營銷、服務增值擴大了企業影響力。又如，紹興的咸亨酒店，2010年開業至今僅3年，已完成了五星級酒店掛牌，去年的營收實現2.15億元，GOP6000多萬元。咸亨靠什么鶴立雞群?答案是“特色”。咸亨酒店是一家魯迅文化主題酒店，主題文化與地域文化相結合實現了文化的多樣性和系統性，又將文化融入產品，實現了附加值的提升。這兩家酒店區域涉及山東、浙江，是很有代表性的案例，值得我們思考借鑒。

三、重視文化建設

酒店業經歷了價格競爭、質量競爭兩個階段，下一階段則是文化競爭。當然，目前還有不少酒店停留在原始的價格競爭階段，生意不好就降價，客人不多則促銷贈券，企業基本無利可圖，僅賺個“人氣”。過低的定價導致了品質的下降，使一些高星級賓館失去了基本的舒適度。其實，任何急功近利的做法都是不可取的，企業應追求可持續發展。“以人為本”是可持續發展的核心理念。如何給員工大的關愛并真正落實到實處，如何大程度關愛賓客，為賓客提供優質產品和服務，是企業文化建設的重點。調研中，筆者發現某城市有幾家五星級酒店員工食堂不開早餐，這是個不可思議的事，與人性化管理反差較大。

主題文化建設是個系統工程，需要企業挖掘地域、歷史、自然、人文等元素并加以梳理，針對性定位并系統導入。

這里要避免幾個誤區：一是為文化而文化。文化只有通過與產品的融合才能體現其附加值，不能重文化形式上的導入而忽視產品的內在品質。二是要求立竿見影。希望通過導入文化主題后立即收效是不現實的。文化打造需要時間，市場宣傳推廣也要時間，讓消費者了解接受同樣需要時間，因此要有個好心態。三是東搬西抄。有些酒店想通過走捷徑快速轉型，于是聽說哪家酒店經營好就去“學”，而這個“學”并非從根本上研究，只是東搬西抄。如，現在好多酒店學鞠躬、給客人寫便條，只停留在表象的形式上，實際意義并不大。東搬西抄的結果是不系統、不實際、不合理，忙了半天沒啥收效。

企業應重視文化建設并從三個方面抓起，一是精神文化，二是物質文化，三是管理文化。精神文化尤為重要，企業的核心價值觀、追求方向、社會責任等，將深刻影響全體員工。企業的向心力和凝聚力則很大程度取決于精神文化。

而主題文化建設一定要緊緊圍繞“以文化為主題，酒店為載體，顧客體驗為根本”。如果不能體現“文化性、獨特性、體驗性、專業性”，那么主題酒店便沒有真正形成其個性特質，文化附加值也無法提升。

總之，單體酒店應避免與其他酒店比硬件、比豪華、比規模，應充分發揮自身優勢，在舒適度、個性化、特色上做文章。只要措施到位，辦法得當，單體酒店的前景是光明的，異軍突起并非不可能。