美國的人力資源管理模式

一、美國傳統人力資源管理模式的特點

（一）人力資源的市場化配置

作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。

（二）人力資源管理的高度專業化和制度化

美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。

（三）奉行能力主義的人員使用方式

美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。

（四）激勵方式以物質激勵為主

員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為：在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。

（五）員工工資水平的市場化決定

美國企業通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制”

（六）“專才型”培訓制度

美國企業實行的是“專業化人才”培訓制度。

二、美國企業人力資源管理的新特點

（一）注重企業文化建設

（二）學習型組織的發展

1990年美國的彼得。圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，這是一本研究管理及企業組織形態發展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其根本的癥結在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態，是一種“學習型組織”，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團他學習，系統思考。

在學習型組織理論的推動下，美國企業界近年掀起了一場新的企業管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業正逐步向學習型組織發展。

（三）企業組織結構再造

企業重建是由美國人邁克爾。哈默和詹姆斯。錢皮在1993年出版的《企業重建》一書中提出的。

為適應信息社會的要求，要進行企業重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。企業重建包含6個大原則：

1.工作設計整體化

2.流程管理自主化

3.信息處理基層化

4.部門活動平行化

5.組織形式扁平化

6.注意力分布外向化

長期以來，西方企業一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了占統治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規模生產的情況下，確實有利于提高專業化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來，要求企業更具有靈活性和市場應變能力。顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公司，IBM公司，美國通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。

企業的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統的嚴格的組織約束，充分發揮人的自主性和創造性。

日本的人力資源管理模式

一、日本傳統人力資源管理模式的特點

（一）濃厚的日本文化色彩

1.日本的文化來源于三個方面：

神道

佛學

儒學

其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。

2.日本企業文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。

3.日本企業重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業常用“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。

（二）終身雇傭制

終身雇傭制是在日本社會傳統的變化環境中，在特定的歷史條件下形成的。

終身制的積極作用主要表現在：

（三）年功序列制

根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。

在干部提拔使用和晉升制度中都規定有必需的資歷條件。

工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。

年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。

（四）企業內工會

日本的企業工會對建立和諧的勞資關系，促進企業的發展起著積極的作用。

（五）“通才型”的培訓制度

日本企業的員工培訓的特點主要是：

人人參加的企業培訓

精神培養與技能培訓相結合

挖掘員工潛能，協助員工成長

采取“職務輪換方法”，以培養通曉企業全局的“通才”。

二、日本人力資源管理的新特點

逐漸引入能力主義的管理方式

（一）以終身制為基礎，采用多種形式的雇傭方式

（二）奉行業績主義，推行職務能力工資制

日本企業的年功序列制正在向能力主義轉變，其核心是職能資格制度。 實行“基本工資加期間業績工資”。

（三）員工教育和培訓注重適應企業的發展和國際化趨勢

隨著信息產業的迅速發展，積極培訓適應信息化要求的高級管理人員和技術人員。日本企業著重培養“經濟型”、“未來型”、和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化系統的天空開發和自動化技術教育成為許多企業目前員工教育和培訓的熱門課題。

德國的人力資源管理

一、嚴格選拔和使用人員

德國企業一向力求人員少、素質高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求求的條件，

并經過嚴格的考試合格才被企業聘用。員工進入企業后，建立人事檔案，有嚴格的工作績效考評體系。

德國基本上由專家來管理企業，只受過高等教育和有學位的人才能擔任高級職務。德國企業內部組織結

構嚴密，技術人員與管理人員界線分明。

二、“雙軌制”職業教育

德國政府將職工教育放到戰略高度上來認識，實行所謂的“雙軌制”職業教育，即在企業里學習實際操作和在職業學校里學習理論知識平行進行。把教育體制和就業體制銜接起來。企業對在職員工的“再教育”涉及的內容很廣，形式多樣。

三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系

在工資和獎勵方面，采取與美國類似的能力主義的職務工資制，員工工資收入由固定工資、獎勵工資和津貼三大部分組成。而且，德國企業中，職工的保險和福利的社會化程度很高。

四、以嚴密的法律體系規范企業勞資關系

德國企業的勞資協調體制是以勞資協議為核心的。勞資雙方的代表，有權在不受國家干預的情況下，締結勞資協議。勞資協議具有法律約束力，當雙方發生重大矛盾或沖突時，運用以雙方妥協為主要特征的一套協調機制。

職工參與決定是德勞資關系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主要體現在以下幾方面：

1.董事會須有工人參與。

2.聯合管理。

3.工會。充當勞資雙方之間的協調角色。