國有企業改制后，雖然資產清晰了，工商重新登記變更，但新型勞動關系的建立應有分有寸，原企業勞動者的歷史貢獻價值是不容分割的。只有在歷史淡化中尋求建立適合本企業的人力資源管理定制模式，才是大勢所趨。所謂定制模式就是按本企業歷史發展過程，改制手法，文化特性，品牌積累貢獻，未來目標等建立適合自己的人力資源管理模式。

一、勞動關系調整方面：

建立正常化的勞資關系，特別是完善勞動合同書，規定雙方權利和義務——一種紙化的契約**。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。做好工作分析，根據經營需要，開發多種形式的勞動關系形式（任務型、季節型、計時型），合理調控人工成本。做好人員審計，建立部門管理者的人工成本內審制度，控制不合理無效用工和人員補充計劃，促進合理流動率。對原企業老職工屬于政策內的進行保護型調整（可托管至退休），政策外的進行引導，讓其適應新環境需要，以文化和情感觸發其自動自發的力量。企業成功在于人，合眾之力乃發展需要。

二、薪酬制度建設方面：

企業改制后，建立有效激勵模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動者有其股以及勞動關系的重新確立，為建立同崗同薪、破除檔案工資定薪規則奠定了基礎。在分配要素方面，引入勞動、資本、技術和管理要素，“四元”一體化的薪酬改革原則，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優先的分配體系，有利于技術和管理人才的引進。改革國有條件下的定薪制度，加強人力資本市場的價格調查，用市場化的平均工資水平指導薪酬序列的作業，提高人力成本的競爭力。

改制將企業發展截成前后史，做好原企業職工的套改要注重技術性，特別是工齡長、年齡大、技術性弱職工的新工資標準確定問題，因這批職工在前史（國有企業）中工資隨工齡增長處于高位，若一律不講歷史積累可能令其產生消極因素，特別是在改制后企業中這類職工隊伍乃占很大比重，其不可能在短期內消化（退休、終止或托管）。另外雖然經過改制“手術”性調整了勞動關系，但改制中對老職工的歷史積累貢獻、經濟補償、福利**（住房、養老、醫療）等清算不到位，老職工的積累沒有得到量化，其所持新企業的股權獲利不足以抵消原企業的歷史“欠帳”。解決此問題，我認為按“老人老辦法、新人新制度”過渡淡化為佳，比如：年功性津貼（將原工齡計入）、福利調節金等。

三、績效管理方面：

在中小國有企業中，政府任命法人代表不可避免會出現一個人十數年獨自執掌黨政權力，雖然能保持政策統一性，但會出現一人說了算，用人唯親，管理手法霸道。因內部人事聘用缺乏流動性，競爭性，績效無法用標準（考核期、目標度量性等）衡量。績效停留于表面，注重于結果后的懲罰，無標準無準則，優劣格次人為因素占主導。改制后為了增強企業運營效果及效率，應推進績效管理體系的建立，注重作業完成的過程，具體為：目標分解具體化、共同化、可量可估、可實現和時效性，幫助和指導下屬達成乃是主管的目標。

國有企業的經營目標是完成主管部門的考核指標，實現企業和個人的功利。改制企業目標應是現實的，為股東創造權益和滿足股東需求。原先指標可能“制作”成分大，現在必須踏實為之，以共同目標求共同努力和合作。