激勵問題若不放在人性的高度去觀察與思考，激勵設計若不從人性的角度出發，就很難避免陷入功利主義的泥潭。

激勵的理論與現實

激勵是個理論問題，更是個現實問題。共產主義理想、革命先烈和英雄人物，激勵過一代一代中國人。隨著改革開放的深入和市場經濟的發展，激勵問題越來越為社會各界所關注。無論是理論家還是實踐者，激勵經常掛在嘴邊、粘在筆尖，但若是冷不丁問一句：什么是激勵？激勵是什么？還真不容易說得清楚。

我們已習慣于這樣的認知：管理的核心在于激勵，通過激勵——包括物質激勵和精神激勵、短期激勵和長期激勵——使人產生積極行為，提升組織績效，實現組織目標。望文生義，激勵的主體是組織或組織代表；激勵的客體是人，即組織成員；激勵的手段豐富多樣，可以組合使用。這是真正的激勵嗎？激勵的本質到底是什么？

讓我們來看看有關激勵的社會問題吧。國家激勵各級政府追求經濟高速發展，但片面強調GDP增長，不重視社會和諧，終反而制約了經濟的可持續發展。國資企業想方設法激勵高管人員，卻頻頻爆出丑人丑事，年前年后光是上市公司就有數十位高管落馬。無論何種性質的企業，都在不遺余力地改革或完善激勵機制，吸引、保留人才，激發人才提升和改進績效，事實上呢，大多數企業都感到效果并不顯著。還有一個普遍現象：各類組織期望通過激勵實現更好的業績，但過于偏重物質利益和經濟回報（錢或可變錢的權或機會），忽視組織中人的精神需求和心理感受，終的激勵效果往往很難如愿。問題出在哪里？激勵怎么了？

作為一個管理概念，激勵具有特定的內涵和外延。理論界定義很多，其實大同小異：激勵是人們朝某一特定方向或目標而行動的傾向，這種傾向來自于被人們所感知的內在驅動力和緊張狀態。這基于如此假設：人們的行為源于未滿足的需要，當人們意識到自己尚未滿足的需要時，就轉變為一種有目的的行為，進而導致目標性行為的出現。組織做好激勵，就是以組織目標為導向，發現或制造人們在某種需求上的差距，引導人們按組織所設定的方向行動，做出組織所期待的行為，終達成組織的目標，與此同時，通過組織回報滿足人們自身的需求。

從這個概念出發，西方管理學界的激勵理論層出不窮，經典的包括：需求層次理論、保健－激勵雙因素理論、ERG理論、期望理論、公平理論、目標管理理論，等等。這些理論對于解釋人們的行為與激勵的關系有一定作用，但一方面過于概念化和邏輯化，另一方面又局限于某個角度的觀察，因而還是很難揭示出人們復雜行為的本質，更難以用來對具體激勵問題進行分析。我們暫且拋開激勵的概念和理論，試著找找激勵的根本所在。

跳出激勵看激勵

激勵是個什么范疇的東西？激勵的上位概念是什么？激勵的目的是什么？就激勵談激勵，很容易落入激勵的主體、客體、環境、手段、途徑等概念，糾纏在這些概念的種種關系里面，這樣反而更看不清激勵的本來面目。拉開空間來看，激勵置身于人、組織、目標三者的關系之中，激勵的上位概念接近于人的和諧幸福與持續發展，激勵的根本目的大概就在于此。這絕不是故意拔高和生拉硬扯，激勵問題若不放在人性的高度去觀察與思考，激勵設計若不從人性的角度出發，就很難避免陷入功利主義的泥潭。社會現實中的激勵，通常是站在組織的立場，服務于組織的目標，人是作為激勵的客體對象而存在的；激勵的目的是組織的目標，人的目標一般在起初是個誘餌，在后則頂多是個附屬品。以人性為起點，不是要搞哲學研究，而是要分析和解決激勵問題，因而人性不能懸在半空，要落到人、組織和目標這三者的關系上。抓住激勵問題的實質，就是要把握好這三者之間的關系。

激勵的出發點是人性，激勵的根本目的是人的幸福狀態與自我發展，這也是人、組織和目標三者互動關系的指向。相對而言，組織和個人的目標分別是什么？各自目標的意義何在？這里有一個理念問題，組織之間和個人之間存在差異，組織和個人之間也存在差異。引人關心的是，組織與個人之間的目標不一致怎么辦？是不是一定要一致？如何促使兩者相一致？這里有一個文化問題。中國傳統文化更強調“大一統”，在實踐中一般表現為個人對組織的服從，而且是道德、政治和法律層面的全面服從。當組織和個人的目標必須一致且強制性一致時，組織和個人就從“二”變為“一”，激勵就沒有任何空間和機會。若愣是說成激勵，那要加個定語：政治性激勵，這種單向的一元化的激勵，常常給人和組織雙雙造成傷害。一旦組織和個人相互獨立卻又協調一致，一是一，“一生二”，激勵就更能達到理想的目標，即兩者雙贏共好的目標，從而“二生三，三生萬物”。中國傳統文化中“和而不同”的思想，是處理組織和個體關系的很好的準則。

拿國家和農民來舉例。想想“解放”前后，共產黨之所以取得政權，很大的原因是黨的目標符合農民大眾的目標，“打土豪，分田地”激勵著農民參與革命的熱情；而實現共產主義的目標曾“激勵”著農民大搞人民公社，文化大革命的目標也曾“激勵”農民猛抓階級斗爭，但這些目標是黨和國家強加給農民的，或遙不可及或謬以千里，終帶來的只有無盡的失望。

再想想“改革”前后，農民跟土地沒有直接的利益關系，掙集體工分、吃大鍋飯，生產積極性不高，勞動生產率低下；而家庭聯產承包責任制改革，將國家發展經濟的目標與農民致富的目標協調一致，激發了農民的主動性和創造性，開創出一個嶄新的局面。新一屆政府免征農業稅、精簡鄉鎮政府、推進村民自治，這些以人為本的改革措施，應和著新時代背景下的農民目標。

組織和個人“和而不同”，才可以談激勵的問題。此時激勵問題的關鍵，就在于平衡組織和個人的目標。如何才能平衡好呢？怎么把握好這個平衡點呢？基本前提是要有共同的理念和價值觀。雙方是相對獨立的主體，所達成的共識一定是建立在自愿、平等、對話的基礎之上，一般表現為無形的精神契約，產生道德的力量。然后基于理念構筑起制度體系。包括約束性的法律體系，制約人性“惡”的一面，守住組織和個人的行為底線；也包括正向激勵機制，引導有利于共同目標的組織和個人行為。不僅要平衡約束和激勵的關系，平衡經濟性與非經濟性、物質與精神、財富與成就、工作與生活等關系，還要平衡投入與回報、期望與現實、內驅力與外推力等關系。激勵問題的影響因素，有歷史背景下的短缺追逐，有社會環境下的價值取向，也有群體意識下的成功標準。再往外就是具體的激勵技術問題。法人治理、薪資福利、股權期權、業績考核、獎勵榮譽、發展機會、工作認可、社會成就，等等。至于如何有效地組合使用，還是要具體問題具體分析。

總而言之，激勵的前提是組織和個人相互獨立，尤其個人要有主體意識和主體地位；激勵的結果是個人要有好處，組織不能犧牲個人，當然個人也不能損害組織；激勵的佳狀態是個人與組織的目標協調一致，而且和諧發展。通常組織處于事實上的強勢地位，因而組織理念顯得尤為重要，組織要時常反省自己的理念，個人也要注意考察組織的理念。理念契合是激勵的根本性前提，法律契約只能**一個底線，重要卻并不關鍵。

反思“組織激勵”

組織視角的激勵，是指組織作為主體，通過激勵客體——組織成員的行為，有效達成組織目標，同時滿足組織成員的需求。這是一個管理問題，也許因為其過于常見，人們容易將某些看法視為理所當然。其實未必。伴隨越來越多激勵事件的發生，反思激勵的聲音越來越響亮。

反思之一，“激勵人”是什么意思？人被激勵是個什么狀態？條件反射式的答案是：激勵人的積極性和主動性，人被激勵時處于敬業樂業的狀態。這背后有個假設，人是被激勵的，激勵能夠正向調整人的心理和行為。這個假設至少需要反思：一，人具有主體地位和主體意識，激勵不能侵犯人的主體地位，不能損害人的主體判斷，恰恰應該尊重人的自主性，啟發人的自覺性。舉個例子，非法傳銷組織對成員實施精神迷惑和物質誘惑，特別能“激勵”人的積極性和主動性，卻以犧牲人的主體性為代價，這肯定不是真正的激勵。二，人的生命狀態總體上是自然而然的，激勵不能著眼于刺激人的欲望，使人產生一腔的熱情、追求一時的亢奮，而應致力于創造一種機制和氛圍，讓人更好地發現自我、樹立自信，平和而持續地發揮自身優勢、創造組織價值。吃興奮劑能贏來世界體育冠軍，吸毒品能帶來人生的巔峰快樂，但畢竟是短暫的痛快，而人活的是一生。三，人性是復雜的，激勵既會激發出人的正向心理和積極行為，也會激活人性的灰色系統和消極因子，如何才能趨利避害、扶正壓邪？欲壑難填，欲望是沒有止境的。在極端欲望所激發出來的意識和行為面前，倫理道德和法律制度常常顯得無能為力。薪資、福利、獎金、期權、股權，一攬子豐厚的回報并未帶來價值的增長，反而膨脹了CEO們的貪婪之心，這是安然等跨國公司轟然倒塌的啟示。

反思之二，激勵人的根本目的是什么？激勵對人意味著什么？照樣有成熟的答案：激勵人就是激勵人的積極性和主動性，終達到提升個人績效和組織績效的目的；個人績效提升了，就會獲得新的更大的“激勵”。這里面隱含的假設是：人是實現組織目標的資源，人是有需求有能動性的資源，“激勵”可以帶來更大的組織產出，因而是劃算的投入。在這個意義上，激勵是組織對人施加管理、驅動人實現組織目標的工具。值得反思的是：一，人如何認識和感受基于組織立場的激勵？當激勵偏重于組織目標時，人的心理狀態是怎樣的？此時人們不會相信個人與組織和諧的“官方”解釋，而會切身感知和體驗人與組織的和諧之道。激勵若是要兼顧人與組織，簡單的辦法就是堅持一個出發點：人為本。二，激勵與績效之間是不是強的相關關系？人是不是被激勵就會增加產出？這似乎早就不是問題，其實理論上未必說得通，現實中更存在無數的反例。中國國企績效不高的原因，被歸結為高管激勵不到位，而MBO、年薪制、股權期權等靈丹妙藥，眼見得毒害了不少高管的身心，企業業績卻沒什么長進。除了激勵尤其是錢的激勵之外，還有什么影響著組織的績效？激勵不單是錢的問題，甚至不單是激勵的問題，組織成員之所以對組織有很高的投入度，更主要的原因是組織給個人提供了學習、成長和成就的機會，讓個人意識和體會到自己的重要性，從而對組織產生信任感、認同感和歸屬感。