戰略是量化管理體系的第一契約。

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）；而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。

可以說，一個組織中的所有成員如果沒有對戰略目標達成共識，他們就會不由自主地按照各自的想法展開行動，當然，終的結果只能導致組織效率低下。在世界所有 高效組織中，無一不對戰略規劃有清晰地描述，只有當組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標展開各自的工作，組織結構之間的摩擦才會越來越少，配 合越來越默契。

很遺憾，中國的大多數企業沒有戰略，有的企業老總的想法就是戰略，并且這樣的戰略是經常更換的。我們前進的方向總固定不住，今天向東，明天轉向東北，后天有可能掉頭向西。這也是中國到目前為止，沒有出現國際化企業的原因之一。

一張通往未來的地圖

很多企業不講戰略。

很多企業的戰略是老總一拍腦袋定下來的。

很多企業的戰略其實就是一個想法，甚至是無聊的想法。

有人理直氣壯地說：“戰略？我們的戰略就是賺錢。公司十年后怎么賺錢，這事不歸我管，我管的是十年內我怎么賺錢。我們有戰略，但誰都知道，這就是一個口號而 已，不能指望著做夢過日子?！闭f這話的，是一家上市公司的首席執行官，這家企業在中國鋁業進出口貿易中占有一定的份額。

企業到底需不需要一個長遠的、看起來像夢想一樣的戰略？

1946年5月7日， 兩個日本人為了夢想走在一起，他們決定要做點什么。當時，他們沒有成型的產品，也沒有雄厚的技術儲備，更缺乏充足的資金，他們只有一個夢想，并且把這個夢 想寫進了公司《創立宗旨書》里：“充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠?！焙髞?，這個夢想被很多國家翻譯成為：“用科技愉悅人類。”

兩個日本人要愉悅整個人類。

看起來像個笑話。直到1958年，這個公司正式更名為“SONY”，世界才知道他們沒開玩笑。這兩個人一個叫井深大，另一個叫盛田昭夫。

直到現在，索尼一直實踐著這個理想。索尼生產游戲機，制造隨身聽、筆記本電腦，推廣袖珍型的掌上影音設備，但是不生產剃須刀。以目前索尼的技術研發力量，它可以制造出質量非常好的剃須刀，我們也有理由相信，即使礦泉水印上SONY的標志也能拿到很好的銷量，但是它不做，因為SONY的遠景是“用科技愉悅人類”，不是滿足人類的基本需求。

你可以說不能盲目多元化，索尼生產剃須刀、礦泉水，畢竟生產線不同，營銷渠道不同，所以它不可能生產，這和公司遠景無關。但是，索尼出品幾乎是全球質量 好、售價高的電視機，同樣是家用電器，它不制造洗衣機，這和松下有著本質的區別，這就是全球一流企業在戰略指導下的行動差異。

企業制定什么樣的戰略，就會產生什么樣的行為。不能被執行的戰略是空想，沒有長遠目標的行為是盲動。沒有建立起戰略契約的組織，無法確定統一的行動方案。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫（Ansoff） 在《企業戰略論》中早指出的。經過多年的發展，目前的含義一般是指：企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的 目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。企業戰略具有對整體市場綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的****性、 相關性、前瞻性、客觀性的思維。

戰略規劃是企業重要的管理內容，是組織內所有成員第一個要統一起來的契約。一 個沒有戰略契約的公司，就好像心率不齊的病人，心臟搏動一會兒快、一會兒慢，一會兒超前、一會兒又滯后。如果一個公司沒有戰略契約的話，我們的體系、組織 就會出現這種情況，就像心臟跳動一樣，沒有固定的頻率，一會兒朝東、一會兒朝西。所以，戰略契約的形成，實際上是一個機體長期發展和健康發展的重要基礎， 心率不齊你還可以暫時活下去，但是時間長了，肯定會出問題。

那么，有人說，我的企業有戰略，我的戰略就是要成為行業的領導者。還有嗎？沒了，就是要成為行業的領導者。注意，這只是戰略的目標，不是戰略，更不是契約，戰略不但要清晰目標，還要找到實現目標的路徑，遠不是這么簡單。

戰略規劃的三條基本要求

第一條：戰略規劃必須要書面化。

沒有存在于頭腦中的戰略規劃，如果在領導者自己腦子里的話，那不叫戰略規劃。你的想法只在你自己的頭腦里面，所有的員工都不知道，那怎么**執行？戰略規劃本來是用來統一大家思想的一個方法，所以一定要書面化，大家都可以知道。

第二條：戰略規劃一定要完整。

在書面化戰略的時候，戰略結構一定要完整，該寫的東西一定要寫上去，不能有的寫有的不寫。戰略由四部分組成，戰略整體目標，戰略階段目標，執行策略，評估標準，四者缺一不可。

第三條：戰略規劃必須要進行全員的學習和宣傳。

如果你的戰略規劃寫完了以后，沒有對員工進行宣導的話，戰略規劃等于沒有，因為戰略規劃是統一思想的，都不知道就不行，所以一定要反復地對員工進行宣導，讓大家都知道我們公司有什么樣的戰略規劃。

有研究表明，運用戰略管理的方法比沒有運用戰略管理方法的企業更容易成功。鄔適融在《現代企業管理中》指出：“根據對美國101個零售、服務和機械行業制造企業在連續3年期間跟蹤研究得出的結論，由于業務管理上使用了戰略管理，在產品的銷售、利潤和生產效益方面比沒有系統規劃活動的企業有重大的改善。而低效運作的企業由于未能有效地采用戰略管理的手段，沒有準確分析企業的內、外部劣勢，對外界變化沒有予以足夠重視，導致企業運作困難?！?/p>

前一段時間，我和某公司的總裁探討問題，他公司所處的行業現在遇到經濟危機的沖擊，產生了很多問題。這是一家生產小電器的公司，經常給美的做一些配套設備，美的讓他做什么，他就做什么，自己其實不知道做什么好。

因為在組織內部沒有達成統一的契約，他的資金配置很混亂，很多時候都不知道資金應該怎么調動。到底是賣自己的品牌呢？還是替美的做配件加工？資源怎么整合？ 這兩種想法整天都在他的腦海里爭吵，在爭奪資源，其實，這實際不是一個平衡資源的問題，主要的原因是他缺乏一個戰略性的發展目標。

現在大家都面臨經濟危機，好的救火方式是什么？其實火不用救，因為經濟危機來的速度還沒有那么快，雖然銷售額下滑了，但是一時半會兒你的公司倒不了，除非 你的公司太小了，或者對于出口依賴太大，否則短期之內你還不會遇到立刻倒閉的風險。這時候你迫切需要解決的問題，是立刻把公司未來發展的大方向確定好，并 讓組織內部形成統一的共識，也就是建立起契約關系，只有這樣，才能幫助你整合資源，躲開那些浪費資源的領域，所以一定要先從戰略入手。

事實上，我現在在廣東省很多企業的咨詢工作中，發現幾乎所有的企業剛做完戰略規劃以后，大家都有同一個感覺，其實我們的事業很有希望的，雖然遇到了困難，但是很有希望。沒做戰略規劃之前，很多企業家都打算放棄，好這個事別干了。

那么，什么樣的戰略規劃是一個完整的戰略規劃呢？我們怎么做，才能量化戰略目標呢？

現在世界上對于戰略的描述一般由四個部分組成：第一是企業發展的遠景，第二是企業發展的使命，第三是企業發展的價值觀，第四是5—10年的戰略發展規劃。完成了這四部分內容，戰略目標的描述算是完成了。