輪崗（本文特指在采購部內部崗位之間的輪崗）作為一種人才培養方式在很多企業被廣泛使用。另外，一個人在同一個崗位上工作久了，就容易出現倦怠，這時候，輪下崗，可以迅速調動他（她）對工作的新鮮感和積極性。因為采購崗位是產生腐敗的重災區，于是該方法又被賦予了另外一種職能——防腐敗。在培養人才+激活效能+防腐敗的三重作用下，輪崗讓很多企業青睞有加。

任何管理方法都有其存在的合理性，但同樣地，任何管理方法也不是萬 能靈藥，不可能包治百病。輪崗有其好處，同樣也有其弊端。因此，要望聞問切合理使用，避免以下幾種情況發生：

1、輪崗過于頻繁 

很多企業為了防腐敗，過于依賴輪崗。防腐敗的方法有很多種，輪崗僅僅是其中的一種，要合理運用。

每個采購人員接觸到新采購品類的時候，都要花很多心思去了解該品類的共性、特性及供需雙方的博弈力等，這需要時間，一般至少為6個月。好不容易把這些全部了解清楚了，也制定了相應的策略，還沒等實施，或者實施了半截，一紙輪崗通知書下來，所有努力幾乎白費。如此反復幾次后，再堅強的小心臟也受不了，干脆走吧，此處無報效之門，自有別的去處。

還有的采購員，在了解公司制度以后，干脆混起了日子！如果被輪崗到一個好品類，別開心，幾個月后又換一個；如果被輪崗到一個問題百出的品類，也別著急，耗著唄，幾個月以后又是一番新天地。更有甚者，反正要輪崗，不貪白不貪，于是先拿了再說，只看眼前利益，不顧長期合作關系，輪一路，貪一路。

采購崗位技能一般分為兩類：該崗位知識的深度、相關崗位的知識廣度。輪崗要制定合理的時間周期與頻次，搞好知識深度與廣度之間的平衡。畢竟，輪崗的最終目的是為了培養能夠解決問題的復合型人才，而不是培養一批只能看到表面現象，夸夸其談的“浮才”。

2、多人同時輪崗

每個企業都像一臺高速運轉的機器，但又不是一臺高速運轉的機器。因為每個崗位都離不開人，人不是機器，因為他們有感情。尤其是采購，這個崗位需要超好的溝通能力和極強的主觀能動性。如果多人同時輪崗，難免信息傳遞不暢，交接工作有遺漏，必將影響供應鏈與公司的運營。

3、為了輪崗而輪崗

正規公司的管理動作必須是經過深思熟慮，且有規劃的。輪崗必然要有一套人才測評、培訓及發展系統作為支撐，否則就喪失了大好的培養人才的機會。

任何管理方法都是一把雙刃劍，用好了，無往而不利，用不好，傷及自身。

以下是內容延展

輪崗制的探索看看他們怎么做

凡事皆有兩面性，關鍵在于如何運用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經在一些大型的高科技企業及著 名外企中得到了較為廣泛的應用，像谷歌、聯想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業的探索，或許可以借鑒一番。

谷歌：換出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作團隊中的優秀人才，“葡萄干”比作團隊中的一般人才，那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。

谷歌的助理產品經理項目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項目）規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對于初級員工參與的小型項目而言非常合適，但要想在一家企業大范圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。

因此，谷歌的應對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，盡可能減小流動難度，并將有關事宜列為管理層的常規討論事項，比如：

你的團隊中有誰適合參與人員輪換？

你想讓這些人員調換到哪些崗位上？

你覺得調換后的職務真的適合他們嗎？

同時，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬圣節挨家挨戶要完糖果之后彼此互換“戰利品”的小孩——

如果你逼迫他們把自己團隊的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團隊中不得脫身了。

聯想：上輪下不輪，反之亦然

聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。

輪崗根據不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。在聯想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經驗。這樣能夠**管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任時間。

輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為后備培養對象。他們的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，**輪崗效果的達成。輪崗前要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求。

為了讓輪崗更有針對性，聯想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經歷：

聯想人才經驗地圖

這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點后結果的可應用性。

例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者，也因為這個結果，在人才盤點結束后，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。

華為：8名高管“輪流坐莊”CEO

輪值CEO是起源于華為的一種特殊企業文化，在這里，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月。

大約2004年，美國顧問公司幫華為設計組織結構時，認為華為沒有中樞機構，而且高層只是空任命、不運作，提出要建立EMT（ExecutiveManagementTeam，經營管理團隊）。

任正非不愿做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。

CEO作為企業最 高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理，由高層管理團隊的成員分頭負責。

顯然，這是一種獨特的制度設計，最 大的特征就是最 高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。他們將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。

輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。

輪崗制的思考

1、做好準備再開始

輪崗制作為一種先進的人才培養方法，讓很多企業躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請務必記得：做好準備再開始。

建立科學的輪崗制度

企業必須首先明確輪崗目標、計劃、資格、年限、比例、考核標準、風險評估及工作協調機制等一系列問題，才能支撐輪崗的順利開展。

完善新崗位職責與工作流程，有利于調換到崗位的員工快速熟悉工作，同時，最 好預留1～2個月的指導期。另外，輪崗應分批進行，一般同時輪崗人數控制在人員總數的10～20%以內比較適宜。

周期上，一般成功實施輪崗的公司，崗位輪換的周期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時間點要選擇績效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績效目標。

2、做好工作交接

輪崗涉及到多個崗位的調換，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作進展移交，如當前進度、目標結果、人員分配等；

3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。

3、加強溝通交流

為了讓員工從內心接受輪崗，企業需要加強與員工的溝通交流，特別要關注以下幾個問題：

1）了解當事人對輪崗的意見或建議；

2）了解當事人的職業生涯規劃；

3）輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、計劃安排、新崗位考核等。

4、做好輪崗培訓

輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力，使其對未來崗位有清晰的了解。

除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡；建立輪崗員工定期協調機制，前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可以協助解決。